Inleiding

De opleiding HBO Bachelor Human Resource Management is opgebouwd uit verschillende modules. We geven je met deze proefles een kijkje in een van de modules.

Je start zo direct met het lezen van theorie over een beoordelingsgesprek. Tijdens het lezen van de lesstof kun je jezelf testen door vragen te beantwoorden.

Start proefles

Het beoordelingsgesprek

Tijdens een beoordelingsgesprek wordt het functioneren van een werknemer besproken. In deze proefles maak je kennis met dit onderwerp.

Gemiddelde tijdinvestering per medewerker
Voorbereiding van het gesprek: 2 uur
Voeren van het gesprek: 1 uur
Nazorg: 1 uur

In deze proefles komen de volgende onderdelen aan de orde:

• de hoofdlijnen
• het opmaken van de beoordeling
• beoordelingsfouten bij het opmaken van de beoordeling
• de voorbereiding op het gesprek
• het beoordelingsgesprek
• beoordelingsfouten tijdens het beoordelingsgesprek 
• bezwaar
• de gevolgen en verdere stappen.

De hoofdlijnen

In het beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende zijn oordeel over de door de medewerker behaalde resultaten en over de mate waarin hij zich aan de gemaakte ontwikkelingsafspraken gehouden heeft. Dit doet hij op grond van de hierover in het jaardocument vastgelegde afspraken. Het voordeel van SMART bewijst zich nu. Als vooraf en tussentijds de te bereiken resultaten goed zijn vastgelegd, is er nu hoegenaamd geen discussie meer over wel of niet behaalde resultaten. Verrassingen komen dus niet voor.

Wij adviseren nadrukkelijk om het bespreken van het salaris buiten het beoordelingsgesprek te houden om te voorkomen dat geld een dominante en ongewenste rol in het gesprek gaat vervullen. Beoordelingsgesprekken die zich kenmerken door: “en, wat word ik er beter van?” of “waar moet ik tekenen?” gaan voorbij aan het veel pluriformer doel van de PMC.

Kenmerkend voor het beoordelingsgesprek zijn verder dat de leidinggevende:

• veel meer aan het woord is dan in de andere gesprekken
• zijn oordelen vooraf heeft vastgelegd
• de oordelen niet onderhandelbaar zijn
• zijn oordelen waar nodig toelicht.

Het opmaken van de beoordeling

Hoe beter de leidinggevende gedurende het jaar de vinger aan de pols heeft gehouden, hoe makkelijker het hem nu af gaat. Hij verzamelt de gegevens, hij vertaalt ze naar een oordeel en hij toetst dat oordeel bij de naast-hogere.
De gegevens die hij nodig heeft zijn:

• het jaardocument met de eerder gemaakte afspraken
• gegevens over de realisatie van de resultaten en ontwikkelingsafspraken
• zo nodig informatie van derden
• de omstandigheden die, zowel in de privésfeer als op het werk, van invloed op de functievervulling zijn geweest.

Bij het verwerken van de gegevens kan het ook in de tweede helft van het jaar nodig zijn om afspraken bij te stellen. Het spreekt voor zich dat terughoudend bij het aanpassen van normen erg op zijn plaats is. Uiteindelijk gaat het immers om een billijke beoordeling.
De leidinggevende legt vervolgens zijn bevindingen op het halen van de drie resultaat- en twee ontwikkelingsafspraken en het eindoordeel vast in het jaardocument en geeft per onderdeel een score. Bij het bepalen van het eindoordeel wegen uiteindelijk de behaalde resultaten aanzienlijk zwaarder dan het realiseren van de afspraken over de ontwikkeling van competenties. Hoeveel zwaarder hangt keer op keer van die specifieke situatie af. Beoordelen is overigens geen wiskunde.
Ten slotte vult hij op het jaardocument in of er ingrijpende invloeden op de functievervulling waren.

Beoordelingsfouten bij het opmaken van de beoordeling
Bij het opmaken van de beoordeling maakt men regelmatig beoordelingsfouten. Soms zijn meteen de remedies aangegeven. Soms spreken ze voor zich. Onderstaand een bloemlezing:

• Halo-effect: Halo betekent stralenkrans. Een goed resultaat op een enkel onderdeel, heeft (ten onrechte) een positieve invloed op andere onderdelen, waardoor de beoordeling te hoog uitvalt.
• Horn-effect: Een slecht resultaat op een enkel onderdeel, heeft een negatieve invloed op andere onderdelen, waardoor de beoordeling ten onrechte te laag uitvalt.
• Het voorzichtige midden houden: De leidinggevende houdt een tendens naar het midden aan en vermijdt uitschieters. Hij hoeft dan minder extreme scores uit te leggen.
• Invloed van de functiezwaarte: Ervaring leert dat leidinggevenden medewerkers met een zwaardere functie ook beter beoordelen, ondanks de hogere eisen die ze aan de vervuller mogen stellen. Naar een eindoordeel toe redeneren: Dit komt vaker voor als aan een beoordeling financiële consequenties verbonden zijn.
• Recentheid: Recente resultaten en recent gedrag staan de leidinggevende het best bij. Remedie: documentatie over resultaten bijhouden en regelmatig vinger aan de pols gesprekken voeren.
• Verwachtingen over de toekomst: De leidinggevende verwacht dat de medewerker in de toekomst beter/ slechter zal presteren en neemt dit mee in zijn oordeel. Zijn beoordeling mag alleen gebaseerd zijn op resultaten uit het verleden. Doorwerken van een vorig oordeel: De beoordelaar is geneigd zijn beoordeling in overeenstemming te houden met eerdere beelden. Een opgeplakt etiket achtervolgt medewerkers vaak jaren.
• Sympathie-antipathie: Als een leidinggevende de medewerker mag, zal hij de verantwoordelijkheid voor magere resultaten eerder aan anderen of de omstandigheden toeschrijven. Als hij de medewerker minder mag, gebeurt het omgekeerde.
• Projectie: De leidinggevende verheft eigen gedrag tot norm. Als hij het nakomen van afspraken bijvoorbeeld het belangrijkste vindt, weegt dat te zwaar mee in zijn oordeel.
• Groepschauvinisme: De gedachte van “mijn team doet het beter dan andere teams” kan een reden zijn om bepaalde tekortkomingen van medewerkers te bagatelliseren.

De voorbereiding op het gesprek

De leidinggevende overhandigt een paar dagen voor het gesprek het ingevulde jaardocument aan de medewerker waardoor deze zich op het gesprek kan voorbereiden. 

In sommige organisaties krijgt de medewerker het jaardocument een week vooraf, in andere organisaties twee minuten voordat het gesprek start, terwijl er ook leidinggevenden zijn die alleen maar “voorlezen uit eigen werk”. Onze voorkeur gaat uit naar “één of meerdere dagen voor het gesprek”, omdat het risico van “ingraven” bij een negatieve beoordeling groot is als het langer vooraf is uitgereikt. Het andere uiterste “het voorlezen uit eigen werk” brengt het risico met zich mee dat de medewerker het als een overval ervaart.

Een andere variant die voorkomt is dat men de medewerker vraagt het beoordelingsdeel van het jaardocument vooraf ook zelf in te vullen en dat mee te brengen naar het gesprek. Vervolgens legt men de jaardocumenten naast elkaar en gaat erover in gesprek. De ervaring leert dat dit dan snel ontaardt in een onderhandeling over de verschillen. Niet doen is ons advies. 

Het beoordelingsgesprek

Ook in het beoordelingsgesprek maken we gebruik van een gespreksmodel. Dat ziet er als volgt uit.

GESPREKSMODEL BEOORDELINGSGESPREK 

Opening: DATA-principe

Kern: 

• Meedelen en toelichten van de oordelen op de resultaatafspraken
• Meedelen en toelichten van de oordelen op de competentie ontwikkelingsafspraken 
• Toetsen of alle ingrijpende invloeden op de functievervulling zijn opgenomen 
• Bespreken en noteren van de reacties van de medewerker op de beoordeling 

Afronding:

• Toelichting op vervolgprocedure 
• Ondertekenen jaardocument
• Terugblik op gesprek

Start nieuw planningsgesprek of plannen van datum voor dit gesprek.

Opening

De leidinggevende start met het inmiddels bekende DATA principe, waarbij hij aangeeft dat zijn oordeel niet ter discussie staat. Hij licht toe dat besluiten over het salaris en andere maatregelen pas na het gesprek genomen worden (na een akkoord van de naast-hogere) en dat ze GEEN onderwerp van gesprek zijn. Hij geeft aan dat en wanneer de medewerker ruimte krijgt om te reageren.

Kern van het gesprek

• In deze fase licht de leidinggevende - waar nodig - zijn oordeel toe. Enkele tips
• Wees bij negatieve oordelen kort en kernachtíg ”Mijn oordeel over X is onvoldoende”
• Geef nadere toelichting als de medewerker dat vraagt
• Ga niet in de verdediging of in de tegenaanval
• Feiten doen het altijd beter dan gevoelens.

Bij het onderdeel “invloeden op de functievervulling” vraagt hij zijn medewerker of de door hem genoteerde items juist zijn en of er langs de kant van de medewerker aanvullingen zijn. Zo nodig vult hij die aan op het jaardocument. Doel is dat de leidinggevende een scherp beeld heeft van alle zaken die zowel in de werk- als privésfeer het functioneren van de medewerker ingrijpend hebben beïnvloed.

Bij het onderdeel “reactie van de medewerker” krijgt deze de gelegenheid te noteren wat hij van de beoordeling vindt. Als hij het er niet mee eens is kan hij dat hier aangeven. Hij kan ook volstaan met “akkoord”.

Afronding van het gesprek

Ter afronding licht de leidinggevende de vervolgprocedure toe, ondertekenen beiden het jaardocument (leidinggevende voor opmaak en medewerker voor gezien) en blikken zij samen kort terug op het gesprek.

Beoordelingsfouten tijdens het gesprek

In beoordelingsgesprekken maken leidinggevenden vaak de volgende beoordelingsfouten:

• De pil vergulden: De leidinggevende haalt de scherpe kanten van negatieve oordelen af of verbloemt ze. Bijvoorbeeld: “Het is natuurlijk maar een momentopname.” of “Trek het je niet teveel aan, de rest gaat goed”. Medewerkers maken hier graag gebruik van: “Als je dat zegt dan...”
• Hang yourself: De leidinggevende vindt het moeilijk om het oordeel te brengen en laat de medewerker raden. Dit wekt meestal boosheid op.
• Afschuiven van eigen verantwoordelijkheid: Uitspraken als: “Ik moet dit ook maar doen voor HR.” of Laten we dit snel even afwerken, dan kunnen we gewoon weer aan het werk”, werken averechts.
• Vaag blijven: Als de leidinggevende zijn oordeel niet goed kan motiveren komen er zinnen als: “Ik heb het gevoel dat” of “Ik heb gehoord dat”. Zinnen die beginnen met “ik weet”, “ik constateer” en zie” zijn objectiever dan zinnen die starten met “ik voel”, vind” en “ik denk”.
• Role reversal: Medewerkers zeggen soms: “Weet u wel dat het hele team vindt dat u zelf slecht samenwerkt?” Een goede reactie van de leidinggevende is dat hij zegt dat dit nu niet aan de orde is en het vandaag om de beoordeling van de medewerker gaat.
• Naar beneden draaien van prognoses: De medewerker wil zijn doelen voor de komende periode lager stellen. De remedie daartegen is het wijzen op de te halen functie- en afdelingsresultaten.

Bezwaar

Als de medewerker het volstrekt oneens is met de beoordeling kan hij in veel organisaties formeel bezwaar aantekenen. Meestal zijn dit soort zaken in de CAO geregeld. Per organisatie is er verschil of er bezwaar gemaakt kan worden tegen de inhoud of alleen tegen de gevolgde procedure.

De gevolgen en verdere stappen

Aan het eindoordeel kunnen consequenties verbonden zijn met betrekking tot een salariswijziging, een gratificatie, opleiding, training, promotie, overplaatsing, demotie en zelfs ontslag. Die consequenties bespreekt men niet in het beoordelingsgesprek, omdat daar bijna altijd de instemming van anderen voor nodig is. de meeste organisaties is de koppelingen tussen de beoordelingsuitslag en de financiële gevolgen uit de beloningsregeling af te leiden. De medewerker Weet dan automatisch wat zijn nieuwe salaris is. Er zijn ook organisaties waar men een apart gesprek voert om de salarismutatie mee te delen. Andere organisaties doen dat uitsluitend schriftelijk.

Ook de verdere procedure wisselt per organisatie. Bij veel organisaties is er na de beoordelingsronde een bespreking tussen de leidinggevende en de naast-hogere over te nemen beheersmaatregelen. Ter voorbereiding daarop leest de naast-hogere de jaardocumenten en tekent die soms voor gezien en soms voor akkoord. In een separaat mailtje doet de leidinggevende zijn voorstellen voor al zijn medewerkers tegelijkertijd. Als alle besluiten binnen enkele weken na de gesprekken genomen zijn deelt de leidinggevende alle maatregelen aan de medewerkers mee. Als ook de naast-hogere het jaardocument heeft ondertekend ontvangen medewerker en leidinggevende een kopie. Het origineel gaat naar HR die het archiveert in het personeelsdossier.

De cirkel is rond

In sommige organisaties vindt aansluitend aan het beoordelingsgesprek het nieuwe planningsgesprek plaats. Een korte gesprekspauze is aan te bevelen. De sfeer om actief met het planningsgesprek aan de slag te gaan moet er naar zijn. Anders is het beter daarover op korte termijn een nieuwe afspraak te maken. In andere organisaties kiest men er voor om het planningsgesprek standaard twee weken later te laten plaatsvinden. In ieder geval moeten wel alle voorbereidende activiteiten voor het nieuwe planningsgesprek hebben plaatsgevonden. Dat de hele cyclus in het tweede en volgende jaar makkelijker verloopt en minder tijd kost dan in het eerste jaar spreekt voor zich.