Inleiding

De opleiding HBO Bachelor Integrale Veiligheid is opgebouwd uit verschillende modules. We geven je met deze proefles een kijkje in twee modules van de opleiding:

1. Module: Oriëntatie op Integrale Veiligheid
2. Module: Veiligheidsbeleving

Allereerst lees je een inleiding over specifieke theorie uit de Integrale Veiligheid voor beide modules, vervolgens lees je een interessant stuk uit het boek Basisboek integrale veiligheid. Tijdens het lezen van de lesstof kun je jezelf testen door vragen te beantwoorden.

Start proefles

Theorie modules

Module 1 Oriëntatie op Integrale Veiligheid

DE VEILIGHEIDSKETEN
De veiligheidsketen is een model dat de cyclische aanpak van veiligheidsproblemen weergeeft. De veiligheidsketen vormt de basis van veel beleid bij overheidsdiensten die zich inzetten voor de veiligheid, zoals politie, brandweer en GHOR.

De Veiligheidsketen bestaat uit 5 schakels:
Ieder onderdeel van de veiligheidsketen vormt een unieke onmisbare schakel, dus ieder onderdeel van de veiligheidsketen is even belangrijk.

PROACTIE
Bij proactie worden er actief maatregelen genomen om de structurele oorzaken van onveiligheid en incidenten uit te bannen.

PREVENTIE
Bij preventie worden maatregelen ter voorkoming van het ontstaan van incidenten en het beheersbaar houden van incidenten genomen.

PREPARATIE
Bij preparatie worden vooraf maatregelen genomen die ervoor zorgen dat er zo optimaal mogelijk kan worden gehandeld tijdens een calamiteit.

REPRESSIE
Bij repressie bevinden we ons niet meer in de fase waarbij we aandacht moeten besteden aan de mogelijkheid dat zich een calamiteit voordoet. Repressie is het actieve antwoord op een incident dat zich daadwerkelijk (op het zelfde moment) voordoet. Als er voldoende is geoefend, dan zal dat nu vruchten afwerpen.

NAZORG
Tijdens de nazorg worden maatregelen genomen om zo snel en zo goed mogelijk terug te (kunnen) keren naar de gewone gang van zaken. Nazorg vergt veel tijd en beïnvloedt de beeldvorming en het oordeel over het ongevalsmanagement.

Module 2 Veiligheidsbeleid
In steeds meer organisaties worden beleidsplannen opgesteld. Een beleidsplan is een hulpmiddel om doelstellingen te formuleren en te bereiken. (Strategische) beleidsplannen worden in zeer uiteenlopende organisaties opgesteld, zoals gemeenten, onderwijsinstellingen, hulpverlening, maatschappelijk werk, reclassering, provincies, verenigingen, overheidsdiensten en de gezondheidszorg. Veel organisaties werken al met een algemeen beleidsplan, ook wel strategisch beleidsplan, organisatieplan of instellingsplan genoemd. Dit is een leidraad voor toekomstige bedrijfsvoering, geeft de organisatiedoelstellingen aan en geeft de strategie aan om de doelstellingen te behalen. Het algemene beleidsplan wordt vaak voor een langere periode opgesteld, voor bijvoorbeeld drie of vijf jaar. Beleidsadviseurs krijgen vaak de opdracht om op basis van het algemene beleidsplan van een overheidsorganisatie een beleidsplan te schrijven voor hun afdeling of voor een specifiek beleidsterrein. Specifieke beleidsterreinen zijn bijvoorbeeld algemeen veiligheidsbeleid, aanpak georganiseerde criminaliteit, aanpak jeugdoverlast of buurtpreventie beleid.

Theorie literatuur

Je gaat nu een deel van hoofdstuk 3/4 lezen, afkomstig uit het boek Basisboek integrale veiligheid, Boom criminologie (W. Stol et al. (Reds.)).

Hoofdstuk 3, p. 56

Toepassing veiligheidsketen bij een popconcert
Bij een popconcert spelen veiligheidskwesties zoals paniek in menigten, diefstal, overlast voor de omgeving, hygiëne met betrekking tot voedsel en drinken, enzovoort. Om het verloop van het evenement te monitoren dienen de organisatoren in een vroeg stadium inzichtelijk te maken welke risico's er zijn en wat zij daaraan gaan doen.

Een proactieve maatregel is het kiezen van het juiste evenemententerrein, zodat bijvoorbeeld de aan- en afvoerroutes van het publiek optimaal zijn. Vervolgens kijken betrokkenen wat er preventief gedaan kan worden om incidenten te voorkomen, zoals het houden van toegangscontrole en het inlichten van omwonenden. Daarna is van belang dat toezichthouders en hulpverleners worden voorbereid op hun taken (preparatie). Dat houdt opleiding in, training, instructie en het oefenen van scenario’s waarin zich veiligheidsincidenten voordoen. Ook het schrijven van een calamiteitenplan hoort bij de preparatie. Zodra de menigte toestroomt, dient deze in goede banen te worden geleid (repressie in de vorm van crowd management) en er dient opgetreden te worden bij ongeregeldheden.

Na afloop kijken de organisatoren of alles goed is verlopen en wat er een volgende keer anders of juist hetzelfde moet (nazorg).

Hoofdstuk 4, p. 70-79

De integrale veiligheidskundige en de actorbenadering

Veiligheid is een complex maatschappelijk probleem. Veel veiligheidsvraagstukken kunnen dan ook niet door één actor worden opgelost, maar vragen om samenwerking tussen actoren uit verschillende disciplines: een integrale aanpak. Tegen deze achtergrond zijn in Nederland opleidingen in de integrale veiligheid ontstaan. Die leiden mensen op tot professionals die een dergelijke aanpak kunnen bevorderen. Zij overzien het vakgebied, ze zien de verschillende facetten van veiligheid en de dynamiek in de veiligheidszorg, en zij zorgen voor verbinding.

Het benutten van de wederzijdse afhankelijkheden tussen de actoren vormt hierbij een uitgangspunt. Tegen deze achtergrond kunnen we de kenmerken van de probleemsituaties waarmee integrale veiligheidskundigen worden geconfronteerd, als volgt samenvatten:

• er zijn verschillende perspectieven op het aan te pakken probleem (meerduidigheid);
• er zijn verschillende actoren die met elkaar dienen samen te werken om het probleem zo goed mogelijk aan te pakken (wederzijdse afhankelijkheid of interdependentie).

De integrale veiligheidskundige is op zoek naar duurzame oplossingen voor weerbarstige veiligheidsproblemen waarbij het niet mogelijk is één oorzaak aan te wijzen. Hij is geen specialist in een bepaalde discipline, maar probeert, meer als een generalist, actoren uit verschillende disciplines met elkaar te laten samenwerken aan een integrale oplossing.

De werkzaamheden van zo'n veiligheidskundige beperken zich niet tot een bepaalde schakel uit de veiligheidsketen. Daarin onderscheidt hij zich van vakspecialisten. Die zijn vooral actief binnen een van de schakels van de keten - directe hulpverlening is bijvoorbeeld een 'repressieve' activiteit, net als handhaving - terwijl de integrale veiligheidskundige zich in zijn werkzaamheden vooral concentreert op de samenhang tussen de verschillende schakels. Daarbij betrekt hij relevante actoren onder burgers, overheidsinstellingen en bedrijven.

Voor zover de integrale veiligheidskundige activiteiten verricht binnen één schakel van de veiligheidsketen, is dat vooral in de proactie, preventie, preparatie en nazorg. Minder in de repressie, want dit is toch primair een zaak van gespecialiseerde-hulpdiensten. Maar de 'smaakmaker' van het beroep is en blijft de afstemming tussen de verschillende schakels. Die coördinatie is van belang, omdat bij een integrale ketenaanpak in elk aandachtsgebied andere actoren betrokken zijn, terwijl van hen een gezamenlijke prestatie of de realisatie van een gemeenschappelijk doel wordt verwacht. Het op gang brengen en ondersteunen van dit proces waarin gemeenschappelijkheid de boventoon voert, behoort tot de kerncompetenties van de integrale veiligheidskundige.

Deze opereert dus in een zogenoemde multi-actoromgeving, die we in veel gevallen kunnen omschrijven als tamelijk complex. Aangezien het werken in een dergelijke context nog betrekkelijk nieuw is, bestaat er een grote behoefte aan concepten die een integraal veiligheidskundige bij dit werk kunnen helpen om verschillende partijen met elkaar te verbinden. Een van die concepten is de zogenoemde actorbenadering (Enserink, Hermans, Kwakkel, Thissen, Koppenjan & Bots, 2010). Dit kan een belangrijk hulpmiddel zijn, juist omdat deze benadering zich niet richt op een diepgaande specialistische analyse van het te onderzoeken probleem (daar zijn specialisten voor), maar op de onderliggende patronen in een probleemsituatie en de relaties tussen de betrokken actoren.

Een ‘actor’ is een persoon of organisatie die invloed kan uitoefenen op een besluit. Wanneer dergelijke personen of organisaties het uitgangspunt zijn voor een analyse van een besluit- of beleidsvormingsproces, spreken we van een actorbenadering. Deze benadering kent een aantal voordelen, want zij kan:

• een bijdrage leveren aan de kwaliteit van de besluitvorming door het mobiliseren van kennis en informatie uit een breed bestand van actoren;
• een gemeenschappelijk beeld over de probleemsituatie helpen creëren;
• bijdragen aan draagvlak voor de uitvoering van beleid;
• de participatie van alle betrokkenen in de veiligheidsketen stimuleren, en daarmee de legitimiteit van het beleid helpen versterken;
• bijdragen aan het ontwikkelen van strategieën voor het oplossen of aanpakken van problemen.

In een actorbenadering wordt de aandacht vooral gericht op actoren die niet alleen een belang behartigen, maar die ook de besluitvorming over beleid aantoonbaar kunnen beïnvloeden. Zij beschikken bijvoorbeeld over bepaalde hulpbronnen, zoals autoriteit, geld of informatie, die hun, soms zelfs zonder dat zij deze direct aanwenden, een belangrijke positie verschaffen in het beleidsproces.

De integrale veiligheidskundige die de actorbenadering hanteert, stelt zich bij het werken aan veiligheidsprobleem dus om te beginnen de vraag welke personen en/of organisaties vanuit een bepaald belang invloed kunnen uitoefenen op de aanpak van dat probleem. Om te bepalen wie gewicht in de schaal legt, kijkt de veiligheidskundige naar wie beschikt over belangrijke hulpbronnen. Hen probeert hij vervolgens te mobiliseren in een netwerk. De volgende paragraaf gaat nader in op het begrip beleid en het beleidsproces.

Beleid

Begripsbepaling

De term beleid kent vele definities. In dit hoofdstuk wordt een brede opvatting van beleid gehanteerd, overeenkomstig de benadering van Bovens, 't Hart & Van Twist. Zij verstaan onder beleid: ' ... alle voornemens, keuzes en acties van min of meer bestuurlijke instanties gericht op de sturing van een bepaalde maatschappelijke ontwikkeling'. Het betreft ' ... de concretisering van sturing op specifieke maatschappelijke terreinen' (2012, p. 69-70).

Bovens e.a. kiezen voor deze brede omschrijving omdat zij niet willen suggereren dat beleid per definitie rationeel is en het gewenste effect heeft. Het valt namelijk nog maar te bezien in hoeverre de keuzes en acties van bestuurlijk instanties in concrete gevallen zo doordacht en weloverwogen zijn. Uitgesloten is het bepaald niet maar het tegendeel kan ook het geval zijn, en daarom is het beter een neutrale positie in te nemen, in plaats van 'beleid' bij voorbaat te zien als een rationele activiteit waarmee men een vooropgezet doel bereikt. Eerder is beleid, zo volgt uit de definitie van Bovens e.a., een poging tot het uitoefenen van invloed. Daarbij kan een actorbenadering van dienst zijn.

Beleidsproces en belangengroepen

Bij de beschrijving van de totstandkoming en uitvoering van beleid wordt vaak gebruikgemaakt van het beleidsprocesmodel. Besluiten worden in dit model genomen in een reeks opeenvolgende stappen: van het analyseren van een probleem of vraagstuk op de beleidsagenda, via het ontwikkelen en vaststellen van beleid, tot en met de invoering van concrete maatregelen om het probleem op te lossen (Bovens e.a., 2012, p. 75-77).

In het verleden werd dit proces vaak voorgesteld als een rationeel, afgewogen, objectief en analytisch proces van probleemoplossing. Als het beleid desondanks niet de beoogde effecten heeft, lag dat aan een gebrekkige of tekortschietende implementatie. En de oorzaak daarvan werd weer gezocht in bijvoorbeeld een gebrek aan politieke wil om het beleid ook echt door te zetten, zwak management en gebrek aan coördinatie, of onvoldoende hulpbronnen voor de beleidsuitvoerders. Vooral de totstandkoming van beleid (de beleidsvorming) werd als rationeel gezien.

Tegenwoordig gaan we ervan uit dat er in de beleidsvorming niet alleen sprake is van rationaliteit, maar ook van strijd om beleid. Hierbij speelt de invloed van belangengroepen op het beleid een belangrijke rol. In diverse takken van wetenschap (politicologie, bestuurskunde, sociologie, antropologie, internationale betrekkingen en bedrijfskunde) is benadrukt dat met name het rationele beleidsprocesmodel ver van de werkelijkheid staat en dat besluitvorming over beleid in de praktijk heel anders verloopt. Daarom zijn er andere modellen en concepten ontwikkeld door onderzoekers die pogen een realistischer beeld te geven van beleidsprocessen.

De Amerikaanse politicoloog Lindblom en de bestuurskundige Woodhouse (1993) bijvoorbeeld hebben met hun incrementele model van beleidsvorming getracht meer inzicht te verschaffen in het samen handelen van beleidsmakers: zij trachten de totstandkoming van beleid te verklaren in termen van onderhandelingen, ruilprocessen en wederzijdse aanpassing tussen bestuurders en belangengroepen.

In de politicologie is men zich reeds lang bewust van de invloed die belangengroepen hebben op politieke besluitvormingsprocessen, en van de noodzaak de belangen, macht en invloed van die belangengroepen op specifieke beleidsterreinen te kenschetsen en te categoriseren. Het uitgangspunt is dat machtsstructuren bepalend zijn voor de politieke besluitvorming. Actoren, belangen en machtsposities zijn dan kernelementen van de politieke besluitvorming.
In deze benadering is ook (het creëren van) draagvlak van belang.

Belangengroepen spelen een rol in veiligheidsbeleid
Rijkswaterstaat gaat het wegdek van het Kooimeerplein vervangen.

Dit is besloten tijdens het overleg tussen Rijkswaterstaat en belangenverenigingen voor motorrijders KNMV en MAG op 24 september.

Tijdens dit overleg werd besproken welke maatregelen er genomen kunnen worden om de veiligheid voor motorrijders op verkeersplein Kooimeer te verbeteren. Het Kooimeerplein is berucht onder motorrijders; het afgelopen jaar gingen er al meer dan zestig motorrijders onderuit. Het gesprek stond eerst gepland voor half augustus, maar werd later doorgeschoven naar eind september. Naar aanleiding van het gesprek is besloten dat Rijkswaterstaat dan toch passende maatregelen gaat nemen: het wegdek op het zuidoostelijke deel van het Kooimeerplein zal volledig worden vervangen. Deze werkzaamheden worden in het voorjaar van 2016 uitgevoerd. (...) Het gevaar bestaat uit een slecht zichtbare knik in de linker rijstrook, een lichte helling vlak voor een bocht en meerdere detectielussen en gerepareerde stukken wegdek. Vooral door dat laatste lijken delen van het wegdek glad te zijn, waardoor motorrijders deze stukken proberen te vermijden. Door deze opeenstapeling van factoren is de kans op een ongeval voor motorrijders relatief groot.'
Bron: www.alkmaarcentraal.nl, geraadpleegd 26 oktober 2015.

Draagvlak en draagvlak creëren

Voor het inschatten van de (politieke) haalbaarheid van beleid kan je kijken naar het draagvlak voor dat beleid. Kernvragen zijn dan: welke personen en groepen zullen het beleid steunen of bestrijden, hoe stevig is de machtsbasis van elke persoon/groepering en hoe groot en/of invloedrijk is bijvoorbeeld hun achterban? Valt de inschatting negatief uit ('te weinig draagvlak') dan kan je trachten meer draagvlak te creëren. Vanuit een actorbenadering betekent 'draagvlak creëren' dat je bij personen of instanties steun zoekt voor een voorgenomen besluit. Misschien is dit nodig om het besluit überhaupt te kunnen nemen (omdat er een meerderheid nodig is), of omdat degene die het besluit formeel neemt, moet kunnen rekenen op de medewerking van 'stakeholders' bij de uitvoering. Draagvlak creëren veronderstelt dus dat je vooraf inschat op hoeveel steun je kan rekenen bij het nemen van een besluit, dat je als die steun onvoldoende is een idee hebt welke acties je kan ondernemen om meer steun te krijgen en vervolgens die acties onderneemt.

Er zijn allerlei manieren om draagvlak te creëren, maar draagvlak creëren veronderstelt in het algemeen (Ruelle & Bartels, 1998, p. 403-409):

• participatie bij de voorbereiding van een besluit, door mensen te informeren, inspraak te geven, te laten deelnemen aan projecten of werkconferenties, door belangenorganisaties te consulteren, en door een besluit of plan vroegtijdig te agenderen (alvast 'in de week' te zetten);
• een beroep doen op het eigen belang van anderen, hen te overtuigen van de voordelen die het besluit of het plan voor hen heeft;
• het overbruggen of temperen van tegenstellingen, preciezer gezegd: het uitonderhandelen van verschillende, vaak tegenstrijdige percepties van een probleemsituatie (probleempercepties) in een besluitvormingsproces.

De veiligheid van het verkeer

Samenwerking voor kwaliteit en draagvlak
'Voor de ontwikkeling van nieuw integraal veiligheidsbeleid vindt afstemming en samenwerking plaats met de belangrijkste in- en externe partners. Dit is bevorderlijk voor de kwaliteit van het beleid en voor het draagvlak. Daarnaast is het zaak dat de gemeenteraad prioriteiten benoemt voor de hoofdkoers van het beleid. Deze prioriteiten zijn het visitekaartje van de gemeente in het nieuwe veiligheidsbeleid.

Voor gehele aanpak wordt door de strategisch adviseur integrale veiligheid een kleine projectgroep geformeerd, waarin de belangrijkste partners (in- en extern) participeren. De projectgroep kan worden aangevuld met een wisselende samenstelling van partners (afhankelijk van het veiligheidsveld en de te bespreken veiligheidsthema's).'
Bron: 'Plan van aanpak integraal veiligheidsplan Heerhugowaard 2013-2017', p. 6.

Het voorafgaande kort samenvattend kunnen we stellen dat de potentiële invloed van een persoon of belangengroep (of een integrale veiligheidskundige namens deze) is gebaseerd op het draagvlak dat die persoon of groep heeft in de samenleving. De vraag is nu hoe je invloed kan uitoefenen op (de totstandkoming van) beleid. Hiertoe kan je gebruik maken van beleidsnetwerken. Daarover gaat de volgende paragraaf.

Beleidsnetwerken

Een beleidsnetwerk is een netwerk waarin diverse actoren (meestal organisaties) trachten de koers op een bepaald beleidsveld te beïnvloeden, zonder dat een van die actoren kan optreden als centrale actor waarvan alle andere partijen afhankelijk zijn. Er is dus niet één partij de absolute baas. Er kunnen wel machtsverschillen zijn maar er bestaat tussen allen een zekere mate van wederzijdse afhankelijkheid (interdependentie).

Een beleidsnetwerk kan bestaan uit overheids- en semioverheidsorganisaties, bedrijven, belangengroepen en andere partijen. Als de partijen trachten een beleidsveld gezamenlijk te besturen, met een gemeenschappelijk doel voor ogen, en hun krachten (deskundigheden en hulpbronnen) bundelen om dat te bereiken, kunnen we spreken van min of meer stabiele verhoudingen of een stabiel relatiepatroon in een beleidsnetwerk.

De partijen gaan de samenwerking doorgaans niet aan voor een eenmalige transactie, maar voor de aanpak van een weerbarstig beleidsprobleem, het ontwikkelen en uitvoeren van een groot project of een omvangrijk beleidsprogramma over een langere periode (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2007; Hoogerwerf & Herweijer, 2008; Miller & Demir, 2007; Rhodes, 2003, 2008).

Dit legt uiteraard de onderlinge competitie aan banden, maar het kan ook betekenen dat partijen min of meer tot elkaar zijn veroordeeld, zeker als de onderlinge afhankelijkheid is gebaseerd op de beschikbaarheid en inzet of uitruil van bepaalde hulpbronnen (zoals: autoriteit, geld, kennis, informatie, organisatiegraad).

Ondanks de gemeenschappelijke uitdaging is er in een beleidsnetwerk vrijwel altijd sprake van verschillende probleemdefinities, belangen, visies, subdoelen en beïnvloedingsmogelijkheden. In een beleidsnetwerk treedt altijd een zekere spanning op tussen relatievorming (samenwerken) en autonomie (geheel zelfstandig blijven). De onderlinge betrekkingen in een netwerk zijn 'loosely coupled', dat wil zeggen tamelijk los, horizontaal en niet hiërarchisch. Vaak is er sprake van een (informeel) afstem- of overlegorgaan waar de partijen elkaar treffen.

Elke actor weegt het verlies aan zelfstandigheid en onafhankelijkheid dat optreedt bij deelname aan een beleidsnetwerk af tegen de verwachte opbrengst in termen van belangenbehartiging en doelbereiking voor de eigen organisatie. Maar of de actor in kwestie nu een kleine of een grote speler is in het beleidsveld, hij geeft zijn visie op de sturing van dat veld niet zomaar op voor een concurrerend belang. Daarom zijn beleidsnetwerken niet altijd even stabiel en vertonen de onderlinge relaties niet altijd een stabiel patroon in een beleidsproces (Hufen & Ringeling, 1990; Hoogerwerf & Herweijer, 2008; Teisman, 1990, 1998). Het is mogelijk dat er actoren gedurende dat proces in- en uittreden.

De besluit- of standpuntsvorming in een beleidsnetwerk verloopt onregelmatig en er is geen duidelijke opeenvolging van activiteiten. Daarom is er in het hele proces - voor zover we daarvan überhaupt kunnen spreken - eerder sprake van besluitvormingsronden dan van fasen (Teisman, 1990; 1998). Elke ronde vormt een episode op zich en de uitkomst ervan is niet noodzakelijkerwijs de 'input' voor een volgende ronde. Een belangrijk kenmerk is ook dat de inhoud van het probleem verschuift. Probleempercepties veranderen vaak gaandeweg.

Teisman omschrijft een besluitvormingsronde als een bokswedstrijd: ook al beheerst een actor misschien de eerste ronde, zolang een duidelijke overwinning uitblijft, behouden andere partijen de kans de strijd later in hun voordeel te kunnen beslechten (Teisman, 1990, p. 208).

In de netwerkbenadering is het dus geen uitgemaakte zaak dat draagvlak kan worden gevormd door het benutten van wederzijdse afhankelijkheden in een stabiel relatiepatroon. Per besluitvormingsronde kunnen de onderlinge verhoudingen anders liggen, dus ook de onderlinge afhankelijkheden, en is de kans groot dat er opnieuw draagvlak zal moeten worden gecreëerd. Dat kan in een consortium: een tijdelijk samenwerkingsverband van ten minste twee actoren die hun krachten bundelen in een gemeenschappelijk project. Hoe dan ook, continuïteit en stabiliteit zijn terugkerende thema's in de netwerkbenadering.

Beleidsnetwerk 'Overleggroep N348'
'SPANKEREN - Afgelopen dinsdag besloot het college van B&W om de gemeenteraad voor te stellen, de maximumsnelheid op de N348 in Spankeren te verlagen. (...) Een onafhankelijk bureau heeft onderzoek gedaan naar de (subjectieve) verkeersveiligheid van de N348 tussen de bebouwde kom van Dieren en Herberg de Luchte. Belangrijkste conclusie van dit onderzoek is om ter verbetering van de verkeersveiligheid de maximumsnelheid te verlagen. (...) Dit onderzoek is voorbereid door de overleggroep N348.

Deelnemers aan deze overleggroep zijn: de Belangengroep N348 Spankeren (aanwonenden), Belangenvereniging Spankeren, Veilig Verkeer Nederland en de gemeente Rheden. Samen hebben zij een onafhankelijk ingenieursbureau gekozen om het onderzoek te laten doen naar de verkeersveiligheid. ( ... ) Wethouder Ronald Haverkamp: "Ik ben erg blij dat we in goed overleg sámen een oplossing hebben gevonden voor de verbetering van de verkeersveiligheid in deze buurt. Het is een prima oplossing waar we allemaal achter kunnen staan.'"
Bron: http://rheden.nieuws.nl/, geraadpleegd 26 oktober 2015.

Verantwoording afleggen over beleid

Uitgaan van een netwerkbenadering betekent werken aan (en met) nieuwe interactiepatronen tussen overheid, bedrijven en maatschappelijke organisaties: nieuwe vormen van samenwerking, onderhandeling, coalitievorming, conflictbeheersing, beïnvloeding en besluitvorming. Dit brengt ons op het vraagstuk van het afleggen van verantwoording. De overheid legt over haar doen en laten verantwoording af aan organen die bestaan uit vertegenwoordigers van het volk (zoals Tweede Kamer en gemeenteraad). Zo is de democratische controle op de overheid vorm gegeven. Maar hoe werkt dat bij beleidsnetwerken? Er is geen democratisch orgaan waaraan zij verantwoording afleggen. De overheid legt over haar aandeel in die netwerken verantwoording af aan de geijkte organen, maar verder? De ontwikkeling in beleidsvorming lijkt hier vooruit te lopen op de ontwikkeling van maatschappelijke controlemechanismen.

Uit het voorafgaande is wel duidelijk geworden dat beleid niet iets is dat de overheid volledig in eigen beheer kan nemen. Dat geldt ook voor integrale veiligheid: veiligheidsbeleid moet worden afgestemd tussen bestuurslagen (van supranationaal tot en met lokaal) met en tussen hulpdiensten, met burgers, met bedrijven en andere particuliere instellingen. Het ontbreekt de politiek aan overzicht over wat zich in die netwerken allemaal afspeelt en wie welke rol (invloed) daarbij heeft, en gezien de complexiteit van veel veiligheidsproblemen is dat ook geen wonder. Bovendien hebben netwerken ook nog eens de neiging resistentie te ontwikkelen tegen invloeden van buitenaf (Rhodes, 2003).

Het is daarom niet verwonderlijk dat de laatste jaren steeds meer stemmen opgaan die pleiten voor meer horizontale vormen van verantwoording in de publieke sector. Hierbij zullen dan particuliere partijen en burgers zijn betrokken, bijvoorbeeld door gerichte informatievoorziening, openbare discussiefora en het zoeken naar oplossingen via inhoudelijke uitwisseling van argumenten en visies (maatschappelijke discussies).

Lang niet altijd zijn de bestaande democratische organen in staat tot een dergelijke brede uitwisseling van feiten en argumenten. Netwerken bieden kansen om die ruimte voor maatschappelijk debat te creëren. Tegelijk is de verdere ontwikkeling van beleidsnetwerken als sturingsconcept afhankelijk van de mate waarin het ook inderdaad lukt om 'netwerkbeleid' ter toetsing voor te leggen aan een ter zake doende en voldoende brede vertegenwoordiging uit de maatschappij. Per slot kan in onze democratische samenleving geen bestuursmodel overleven waaraan niet een effectieve vorm van verantwoording is gekoppeld.

Kernbegrippen

Actor - Actorbenadering - Beleid - Beleidsnetwerk - Interdependentie - Meerduidigheid - Probleemperceptie